Gestion de conflit : choisir sa stratégie avec le modèle Thomas-Kilmann
Le modèle de Thomas-Kilmann (instrument TKI, publié en 1974 par Kenneth W. Thomas et Ralph H. Kilmann) décrit cinq stratégies face au conflit, croisant deux dimensions : l'assertivité (défendre ses intérêts) et la coopération (satisfaire ceux de l'autre). Rivaliser, collaborer, chercher un compromis, éviter, céder : aucune n'est bonne en soi — chacune convient à des situations précises.
Comment ça marche, étape par étape
1. Qualifier le conflit avant de réagir
Désaccord de fond (deux visions du travail), conflit de ressources (deux services veulent le même budget), friction interpersonnelle (styles incompatibles) ou transgression (comportement inacceptable) : chaque nature appelle une stratégie différente. Le réflexe « on va s'expliquer autour d'une table » n'est adapté qu'à certaines d'entre elles.
2. Connaître les cinq modes et leur usage légitime
Rivaliser (imposer) : urgence, sécurité, décision impopulaire mais nécessaire. Collaborer (creuser jusqu'à une solution qui satisfait les deux) : enjeu important pour les deux parties, temps disponible. Compromis (chacun cède un peu) : enjeu moyen, délai court. Éviter (différer) : sujet mineur, ou émotions trop chaudes pour discuter utilement. Céder : la relation compte plus que l'objet du désaccord, ou vous avez tort.
3. Mener l'entretien de résolution
En cas de conflit entre deux collaborateurs : entendre chacun séparément (faits, besoins, pas de qualification de l'autre), puis réunir les deux avec des règles (on décrit des faits, on ne coupe pas la parole), faire reformuler la position adverse par chacun, et chercher le besoin derrière la position — deux positions incompatibles cachent souvent des besoins conciliables.
4. Acter, suivre, et savoir escalader
Un accord de sortie de conflit se formalise : qui fait quoi, à partir de quand, et un point de suivi daté. Si le conflit se rejoue à l'identique, changez de niveau : réorganisation des périmètres, arbitrage hiérarchique assumé, ou médiation par un tiers (RH, médiateur externe) — persister dans la conciliation informelle quand elle a échoué deux fois use tout le monde.
Quand l'utiliser
- Friction entre deux membres de l'équipe qui dégrade l'ambiance ou la qualité du travail commun.
- Conflit entre votre équipe et un autre service (ressources, priorités, périmètres) où vous devez choisir entre négocier, escalader ou lâcher.
- Auto-diagnostic : identifier votre mode réflexe (beaucoup de managers sur-utilisent l'évitement ou le compromis) pour élargir votre répertoire.
Limites à connaître
- Le TKI mesure des préférences déclarées en questionnaire, pas le comportement réel sous stress : il éclaire une tendance, il ne prédit pas ce que vous ferez au pic de la tension.
- Le modèle traite le conflit interpersonnel : il est aveugle aux conflits structurels (surcharge, objectifs contradictoires entre services, flou de rôles) qu'aucune conversation, si bien menée soit-elle, ne peut résoudre à elle seule.
- Certaines situations sortent du cadre : harcèlement, discrimination ou danger ne se « gèrent » pas entre les modes du TKI — elles relèvent de procédures RH et légales immédiates.
Exemple concret
Sur un chantier, un chef de chantier voit son conducteur de travaux et le chef d'équipe gros œuvre s'affronter depuis deux semaines sur l'ordre des interventions, avec des consignes contradictoires données aux compagnons.
Entretiens séparés d'abord : le conducteur veut tenir le jalon de livraison (besoin : visibilité planning), le chef d'équipe refuse de faire travailler ses gars sous la pluie sur une zone non sécurisée (besoin : sécurité et conditions). Réunion à trois ensuite, sur plan : chacun reformule la contrainte de l'autre, et la discussion bascule des positions (« on passe en premier ») vers les besoins. Solution collaborative : re-séquencement de deux zones, bâchage anticipé de la zone critique, et une règle nouvelle — toute modification d'ordre d'intervention passe par un point quotidien de 10 minutes. Le conflit portait moins sur les personnes que sur l'absence de rituel d'arbitrage ; c'est ce rituel qui empêche la rechute.
Questions fréquentes
Quelles sont les 5 stratégies de gestion de conflit du modèle Thomas-Kilmann ?
Rivaliser (forte assertivité, faible coopération), collaborer (forte assertivité, forte coopération), chercher un compromis (position intermédiaire), éviter (faible assertivité, faible coopération) et céder (faible assertivité, forte coopération). Le modèle, publié en 1974 par Kenneth Thomas et Ralph Kilmann, s'appuie sur la grille de Blake et Mouton.
Faut-il toujours chercher le compromis ?
Non. Le compromis est rapide mais laisse les deux parties partiellement insatisfaites ; sur un enjeu majeur, la collaboration (plus lente, plus exigeante) produit des solutions plus durables. Et certaines situations justifient d'imposer (sécurité, urgence) ou de céder (l'enjeu ne vaut pas la relation). La compétence, c'est le choix du mode, pas la fidélité à un seul.
Un manager doit-il intervenir dans tous les conflits de son équipe ?
Non plus : intervenir trop tôt infantilise, trop tard laisse pourrir. Le bon seuil : quand le conflit dégrade le travail, l'ambiance ou un tiers (client, autre service), ou quand un déséquilibre de pouvoir empêche une résolution équitable entre les intéressés. En dessous, encouragez les protagonistes à se parler directement — avec une échéance.
Comment mettre en avant la gestion de conflit sur un CV ou en entretien d'embauche ?
Par un cas résolu et son effet durable : « Médiation entre production et maintenance sur les priorités d'intervention — mise en place d'un rituel d'arbitrage hebdomadaire, arrêts non planifiés en baisse de 30 % ». En entretien, la question « racontez-moi un conflit » évalue votre lucidité : décrivez la nature du conflit, la stratégie choisie et pourquoi, le résultat — et ce que vous feriez différemment.